Hovedrollen som koordinator i et Horizon 2020-projekt betyder ikke kun flere midler til den enkelte forsker, den giver også mere viden, kontrol samt ejerskab over projektet og dets resultater. Koordinatoren er nemlig den mest centrale person i et Horizon 2020-projekt, og med det følger international synlighed og gennemslagskraft.

I dag står forskere fra Danmark i spidsen for 768 projekter. Ser vi på koordinatorer, som står i spidsen for konsortier med flere deltagere fra ind- og udland, er tallet 147. Og det tal bør vi kunne øge.

At øge antallet af danske koordinatorer kræver et mere strategisk blik på mulighederne for forsknings- og innovationssamarbejder, en tidlig proaktiv tilgang samt et ønske om selv at sætte holdet og være pennefører på ansøgningen til Horizon 2020. Det er en fordel for Danmark, hvis flere tør gå efter denne hovedrolle på den europæiske scene. Flere koordinatorer vil nemlig have en positiv effekt på antallet af danske deltagere, idet danske koordinatorer ofte trækker andre danske partnere med. For nye og uerfarne partnere kan sparring med en erfaren dansk koordinator internt i konsortiet desuden være alfa og omega. Og er du blevet koordinator, rykker du også op i en liga, hvor du bliver mere attraktiv enten som koordinator eller partner i nye projekter.

De sidste fem år har Pär I. Johansson og Rikke Bergmann delt koordinatorrollen i forskningsprojektet TACTIC om blødningsforstyrrelser hos traumepatienter. Det har givet Pär I. Johansson den nødvendige tid til det videnskabelige arbejde i projektet, hvor han trygt har overladt de administrative processer og komplekse EU-regler til Rikke Bergmann.

Gør det, du er bedst til
Det kræver tid at sætte sig grundigt ind i regler og krav i forbindelse med et stort EU-finansieret projekt som TACTIC, forklarer Rikke Bergmann: ”Som administrativ koordinator har jeg kunnet fordybe mig i det juridiske og politiske omkring projektet og dyrket relevante administrative netværk. Jeg har været den med styr på deadlines, økonomi og rapporteringskrav og den, der har sikret, at konsortiet har leveret det, vi har lovet i kontrakten med Europa-Kommissionen. Jeg har også stået for kommunikationen med vores Project Officer i Europa-Kommissionen og konsortiet.”

Den arbejdsdeling har set med Pär I. Johanssons øjne også været en fordel: ”Som videnskabelig koordinator har jeg kunnet fokusere på de områder, som jeg er specialist i. På det felt giver min tid mest værdi. Jeg har kunnet bruge min knappe tid på det, jeg er allerbedst til: Det videnskabelige indhold, de store linjer og ledelsen af konsortiet.”

Pär I. Johansson og Rikke Bergmann er enige om, at deling af lederskabet i TACTIC har været en ubetinget fordel for dem begge. ”Fordelen er, at vi kan fokusere på det, vi er bedst til,” siger Rikke Bergmann. De fremhæver dog begge vigtigheden af, at de hele tiden koordinerer opgaverne med hinanden og følger med i alle aspekter af projektet undervejs. Ellers høster man ikke fordelene ved at dele rollen.

Administrator med forskning i blodet
Rikke Bergmann har en naturvidenskabelig baggrund, er tidligere forsker og har viden om kliniske forsøg, som var en vigtig del af TACTIC-projektet. Det har været en kæmpe fordel for hende og betydet, at hun som projektleder har haft tilstrækkelig føling med selve TACTIC-projektet. ”Jeg kunne forstå det meste af den videnskabelige del, selvom jeg ikke selv skulle udføre arbejdet. I forbindelse med diverse rapporter, som vi har afleveret til EU, har Pär for eksempel tjekket det videnskabelige indhold, mens jeg har haft styr på de formelle krav samt økonomi.”

Gensidig tillid er vigtigt
Men hvad er forudsætningen for, at delt lederskab er en succes. For både Pär I. Johansson og Rikke Bergmann er ekstraordinær tillid til hinanden den lim, der er binder de to adskilte roller og ansvarsområder sammen.

”Ja, det kræver tillid at dele koordinatorrollen. Man skal arbejde tæt sammen og loyalitet over for hinanden er vigtig. Begge skal kommunikere løbende og tale åbent om udfordringer undervejs. Og så skal man løfte i flok, når det er nødvendigt,” siger Rikke Bergmann.

At tillid er en forudsætning for, at delt lederskab fungerer i praksis, er Pär I. Johansson enig i og uddyber: ”Det kræver stor tillid til og inklusion af den anden part at dele koordinatorrollen. Man må være ærlig både ved ups and downs og håndtere en åben dialog. Det kræver en særlig mental rummelighed hos begge parter. Tillid er alfa og omega.”

De vil begge anbefale andre at vælge delt koordinatorskab i et Horizon 2020-projekt. Dog understreger de begge, at man skal være opsat på at gøre det ordentligt og organisere makkerparret med omhu. ”Jeg vil bestemt anbefale andre at organisere sig på den måde. Men det kræver som sagt tillid og tæt og løbende dialog. Ellers fungerer det ikke,” forklarer Rikke Bergmann.

Pär I. Johansson påpeger herudover, at det er vigtigt, at man har evnen til at give de rigtige opgaver fra sig: ”Om jeg vil anbefale delt lederskab afhænger af personerne. Det kræver, at lederen har evnen til at uddelegere ordentligt. Uden evnen til at give helt slip på de delegerede opgaver, vil det ikke fungere.”

Cathrine Hasse var fra starten nødt til at trække en stor del af læsset selv, når det kom til at få et EU-projekt op at køre. I 2004, hvor hun søgte midler under EU’s sjette rammeprogram for forskning, havde universiteterne nemlig ikke lige så stort fokus på mulighederne for EU-midler til forskningsprojekter, som de har nu.

”I det første projekt havde vi stor frihed i projektet, da universiteterne nærmest ikke var inde i, hvad vi lavede. Og forhandlingerne var primært med EU,” siger Cathrine Hasse, der er professor i kulturantropologi og læring ved Aarhus Universitet (AU).

Men den store frihed krævede også et stort researcharbejde for at finde ud af, hvordan hun skulle få sit projekt i gang og få ansøgt om midler. I dag oplever hun, at Aarhus Universitet er langt mere behjælpelige i processen.

”Nu har jeg på AU haft gode muligheder for at få en AC-medarbejder, som har hjulpet med det administrative og har kendt projektet. Det betyder alverden. Og gode studentermedhjælpere har også gjort virkelig meget for projekterne,” siger hun.

Større frihed til at koordinere
Cathrine Hasse oplever, at EU’s rammeprogram i større grad støtter den frie forskning. Ifølge hende er det også synligt i det større antal bevillinger, der går til fri forskning gennem Det Europæiske Forskningsråd (ERC).

Når den frie forskning finansieres, så er der naturligt en større accept fra EU’s side af, at resultater kan blive anderledes end først planlagt. Dette skaber friere rammer, og Cathrine Hasse ser da heller ikke noget belæg for, at EU-bureaukrati skulle være til hinder for at blive koordinator i et Horizon 2020-projekt.

”Jeg har ikke oplevet EU som meget bureaukratisk overhovedet. De har nogle regler, man skal sætte sig ind i, og det bliver jo nemmere som erfaren koordinator. Men det er min fornemmelse, at det er projektet, der kommer i første række, og de er ganske fleksible i EU, hvis de ser, at det fører til noget positivt,” siger Cathrine Hasse.

Hun ser det derfor som den rigtige vej for EU at gøre rammeprogrammerne mere frie, så projekterne udspringer af forskernes egen kreativitet. Det, håber hun, vil kendetegne det kommende rammeprogram Horizon Europe, så det også kan blive nemmere at søge og koordinere bevillinger til projekter inden for humaniora.

Det tværdisciplinære projekt REELER undersøger forholdet mellem mennesker og robotter på arbejdspladser. Læs mere: reeler.eu