Hovedrollen som koordinator i et Horizon 2020-projekt betyder ikke kun flere midler til den enkelte forsker, den giver også mere viden, kontrol samt ejerskab over projektet og dets resultater. Koordinatoren er nemlig den mest centrale person i et Horizon 2020-projekt, og med det følger international synlighed og gennemslagskraft.

I dag står forskere fra Danmark i spidsen for 768 projekter. Ser vi på koordinatorer, som står i spidsen for konsortier med flere deltagere fra ind- og udland, er tallet 147. Og det tal bør vi kunne øge.

At øge antallet af danske koordinatorer kræver et mere strategisk blik på mulighederne for forsknings- og innovationssamarbejder, en tidlig proaktiv tilgang samt et ønske om selv at sætte holdet og være pennefører på ansøgningen til Horizon 2020. Det er en fordel for Danmark, hvis flere tør gå efter denne hovedrolle på den europæiske scene. Flere koordinatorer vil nemlig have en positiv effekt på antallet af danske deltagere, idet danske koordinatorer ofte trækker andre danske partnere med. For nye og uerfarne partnere kan sparring med en erfaren dansk koordinator internt i konsortiet desuden være alfa og omega. Og er du blevet koordinator, rykker du også op i en liga, hvor du bliver mere attraktiv enten som koordinator eller partner i nye projekter.

De sidste fem år har Pär I. Johansson og Rikke Bergmann delt koordinatorrollen i forskningsprojektet TACTIC om blødningsforstyrrelser hos traumepatienter. Det har givet Pär I. Johansson den nødvendige tid til det videnskabelige arbejde i projektet, hvor han trygt har overladt de administrative processer og komplekse EU-regler til Rikke Bergmann.

Gør det, du er bedst til
Det kræver tid at sætte sig grundigt ind i regler og krav i forbindelse med et stort EU-finansieret projekt som TACTIC, forklarer Rikke Bergmann: ”Som administrativ koordinator har jeg kunnet fordybe mig i det juridiske og politiske omkring projektet og dyrket relevante administrative netværk. Jeg har været den med styr på deadlines, økonomi og rapporteringskrav og den, der har sikret, at konsortiet har leveret det, vi har lovet i kontrakten med Europa-Kommissionen. Jeg har også stået for kommunikationen med vores Project Officer i Europa-Kommissionen og konsortiet.”

Den arbejdsdeling har set med Pär I. Johanssons øjne også været en fordel: ”Som videnskabelig koordinator har jeg kunnet fokusere på de områder, som jeg er specialist i. På det felt giver min tid mest værdi. Jeg har kunnet bruge min knappe tid på det, jeg er allerbedst til: Det videnskabelige indhold, de store linjer og ledelsen af konsortiet.”

Pär I. Johansson og Rikke Bergmann er enige om, at deling af lederskabet i TACTIC har været en ubetinget fordel for dem begge. ”Fordelen er, at vi kan fokusere på det, vi er bedst til,” siger Rikke Bergmann. De fremhæver dog begge vigtigheden af, at de hele tiden koordinerer opgaverne med hinanden og følger med i alle aspekter af projektet undervejs. Ellers høster man ikke fordelene ved at dele rollen.

Administrator med forskning i blodet
Rikke Bergmann har en naturvidenskabelig baggrund, er tidligere forsker og har viden om kliniske forsøg, som var en vigtig del af TACTIC-projektet. Det har været en kæmpe fordel for hende og betydet, at hun som projektleder har haft tilstrækkelig føling med selve TACTIC-projektet. ”Jeg kunne forstå det meste af den videnskabelige del, selvom jeg ikke selv skulle udføre arbejdet. I forbindelse med diverse rapporter, som vi har afleveret til EU, har Pär for eksempel tjekket det videnskabelige indhold, mens jeg har haft styr på de formelle krav samt økonomi.”

Gensidig tillid er vigtigt
Men hvad er forudsætningen for, at delt lederskab er en succes. For både Pär I. Johansson og Rikke Bergmann er ekstraordinær tillid til hinanden den lim, der er binder de to adskilte roller og ansvarsområder sammen.

”Ja, det kræver tillid at dele koordinatorrollen. Man skal arbejde tæt sammen og loyalitet over for hinanden er vigtig. Begge skal kommunikere løbende og tale åbent om udfordringer undervejs. Og så skal man løfte i flok, når det er nødvendigt,” siger Rikke Bergmann.

At tillid er en forudsætning for, at delt lederskab fungerer i praksis, er Pär I. Johansson enig i og uddyber: ”Det kræver stor tillid til og inklusion af den anden part at dele koordinatorrollen. Man må være ærlig både ved ups and downs og håndtere en åben dialog. Det kræver en særlig mental rummelighed hos begge parter. Tillid er alfa og omega.”

De vil begge anbefale andre at vælge delt koordinatorskab i et Horizon 2020-projekt. Dog understreger de begge, at man skal være opsat på at gøre det ordentligt og organisere makkerparret med omhu. ”Jeg vil bestemt anbefale andre at organisere sig på den måde. Men det kræver som sagt tillid og tæt og løbende dialog. Ellers fungerer det ikke,” forklarer Rikke Bergmann.

Pär I. Johansson påpeger herudover, at det er vigtigt, at man har evnen til at give de rigtige opgaver fra sig: ”Om jeg vil anbefale delt lederskab afhænger af personerne. Det kræver, at lederen har evnen til at uddelegere ordentligt. Uden evnen til at give helt slip på de delegerede opgaver, vil det ikke fungere.”

Cathrine Hasse var fra starten nødt til at trække en stor del af læsset selv, når det kom til at få et EU-projekt op at køre. I 2004, hvor hun søgte midler under EU’s sjette rammeprogram for forskning, havde universiteterne nemlig ikke lige så stort fokus på mulighederne for EU-midler til forskningsprojekter, som de har nu.

”I det første projekt havde vi stor frihed i projektet, da universiteterne nærmest ikke var inde i, hvad vi lavede. Og forhandlingerne var primært med EU,” siger Cathrine Hasse, der er professor i kulturantropologi og læring ved Aarhus Universitet (AU).

Men den store frihed krævede også et stort researcharbejde for at finde ud af, hvordan hun skulle få sit projekt i gang og få ansøgt om midler. I dag oplever hun, at Aarhus Universitet er langt mere behjælpelige i processen.

”Nu har jeg på AU haft gode muligheder for at få en AC-medarbejder, som har hjulpet med det administrative og har kendt projektet. Det betyder alverden. Og gode studentermedhjælpere har også gjort virkelig meget for projekterne,” siger hun.

Større frihed til at koordinere
Cathrine Hasse oplever, at EU’s rammeprogram i større grad støtter den frie forskning. Ifølge hende er det også synligt i det større antal bevillinger, der går til fri forskning gennem Det Europæiske Forskningsråd (ERC).

Når den frie forskning finansieres, så er der naturligt en større accept fra EU’s side af, at resultater kan blive anderledes end først planlagt. Dette skaber friere rammer, og Cathrine Hasse ser da heller ikke noget belæg for, at EU-bureaukrati skulle være til hinder for at blive koordinator i et Horizon 2020-projekt.

”Jeg har ikke oplevet EU som meget bureaukratisk overhovedet. De har nogle regler, man skal sætte sig ind i, og det bliver jo nemmere som erfaren koordinator. Men det er min fornemmelse, at det er projektet, der kommer i første række, og de er ganske fleksible i EU, hvis de ser, at det fører til noget positivt,” siger Cathrine Hasse.

Hun ser det derfor som den rigtige vej for EU at gøre rammeprogrammerne mere frie, så projekterne udspringer af forskernes egen kreativitet. Det, håber hun, vil kendetegne det kommende rammeprogram Horizon Europe, så det også kan blive nemmere at søge og koordinere bevillinger til projekter inden for humaniora.

Det tværdisciplinære projekt REELER undersøger forholdet mellem mennesker og robotter på arbejdspladser. Læs mere: reeler.eu

”Forskningsmiljøet kan være ret konkurrencebetonet, og hvis du venter, kan du risikere at miste momentum. Her kan du som yngre forsker have mere tid og overskud til at starte dit eget nye projekt, end de mere etablerede forskere ofte har,” siger lektor Farshad Moradi, der forsker i elektroteknologi.

Dette overskud viste Farshad helt fra starten, da han i 2011 kom til Danmark. Han var netop blevet ansat som adjunkt på Institut for Ingeniørvidenskab på Aarhus Universitet, da han i en alder af 33 år gik i gang med at planlægge sit første projekt, SPICE. Ikke at det var let: ”Jeg var ny i Danmark og kendte næsten ingen, så jeg startede med at kontakte mere end 200 forskere for at høre, om de vil være partnere i projektet. Men folk var afvisende,” fortæller Farshad Moradi. Så begyndte han at sparre med kollegaen Martijn Heck fra Aarhus Universitet, og sammen fik de udfærdiget ansøgninger til opslag både herhjemme og i EU. Først fik de en EUopSTART-bevilling, og derefter fik de med succes søgt inden for Future Emerging Technologies-programmet (FET).

Vil have kontrol over projektet
Martijn Heck var leder på ansøgningen til FET og blev derfor koordinator på SPICE, mens Farshad selv blev partner på projektet. Han ville dog også prøve kræfter med koordinatorrollen. Så han gik med det samme i gang med at føre sin idé til projektet STARDUST ud i livet. Et projekt, som han selv ville tage hele styringen med.

”STARDUST var min idé fra starten. Derfor ville jeg have kontrol over projektet. Og det er ikke svært at skrive en ansøgning, hvis idéen er god. Her havde jeg også fået god erfaring med at samle et konsortium i SPICE, så jeg vidste, hvordan det skulle gøres i STARDUST.”

Gå efter de store kanoner
At samle et konsortium med garvede forskere kan synes som en uoverkommelig opgave for yngre forskere uden et langt CV. Det skræmte dog ikke Farshad Moradi, som gik direkte efter de store kanoner.

”Til STARDUST ville jeg have de bedste inden for optogenetik. En af dem var Peter Hegemann fra Humboldt Universitetet i Berlin. Så jeg ringede simpelthen bare til ham for at spørge, om han var interesseret – og det var han heldigvis.”

Men hvordan er det så for en yngre forsker at skulle bestemme over velrenommerede forskere som Peter Hegemann? ”Så længe du bliver ved med at tro på din idé og er engageret i projektet, så skal de nok lytte efter og begynde at stole på dig. Især hvis du styrer projektet med respekt for dem og deres forskning.”

STARDUST skal forbedre behandling af hjernesygdomme ved hjælp af mikrorobotter, der kan lokalisere små sygdomsramte neuroner i hjernen. Læs mere: project-stardust.eu

En Project Officer (PO) er en administrator, der er ansat af EU, som holder hånd i hanke med milepæle, leverancer og resultater. Det er den person i EU, der er tilknyttet det enkelte projekt, og som koordinatoren derfor rapporterer til og kommunikerer med.

Der vil også være tilknyttet en financial officer, som kigger projektets regnskaber efter, men det er PO, koordinatoren har mest kontakt med. Oftest vil PO være fagligt funderet og vil via sin faglige ekspertise understøtte, at projektet har den rette forskningsmæssige højde.

Skriv med, ring til og mød PO
Hvordan kan man så være i kontakt med sin PO? Det er forskelligt, hvordan en PO ønsker at kommunikere med koordinator. Men tag snakken i begyndelsen af projektet. Det kan være via mail, telefon, ansigt til ansigt eller jævnlige telekonferencer. Behovet kan også ændre sig undervejs.

Officielt henvender koordinatoren sig til projektets PO via det såkaldte ”Communications Centre” på EU’s ansøgnings- og projektportal - Funding & Tenders portalen. Her er også en ”Request Amendment” knap, hvis man har brug for at bede om en ændring i tilskudsaftalen. Dette er koordinatorens formelle kommunikationsvej og -kanal med sin PO.

Men det er vigtigt at huske, at bag den elektroniske brugerflade sidder et menneske, hvis målsætning er, at projektet lykkes. Og som flere af koordinatorerne i dette EUindblik har erfaret, er det en rigtig god idé at have en løbende uformel dialog med sin PO. Og netop dialog værdsætter PO højt:

”En af de vigtigste opgaver som Project Officer er kommunikation om projektet – især med koordinator. Der er udviklet mange redskaber til at understøtte monitorering og ledelse af projektet, men effektiv kommunikation er nøglen til et succesfuldt projekt,” fortæller Katerina Malakoudi, Project Officer, Europa-Kommissionen.

Hold PO orienteret
Det er ikke altid, at det er muligt at gennemføre projekter helt som planlagt, og for at imødekomme dette er muligheden for ændringer også skrevet ind i tilskudsaftalen. Derfor er det en rigtig god idé at orientere PO tidligt, hvis der er noget, som ikke går efter planen. Så kan PO være med i dialogen om, hvilken vej projektet skal gå for at få størst mulig succes.

På denne måde føler PO sig også forsikret om, at projektets deltagere forholder sig konstruktivt til ændringer og justerer planen med rettidig omhu. Det kan nogle gange være, at der er en nemmere administrativ løsning på en udfordring end forudset. Dette kan PO hjælpe med at afklare, så brug PO konstruktivt ved udfordringer.

Niels Henrik Pontoppidan er i dag koordinator for EVOTION-projektet, og det er ikke en tilfældighed, at det internationale samarbejde styres fra Oticon i Snekkersten. For år tilbage var han som ph.d.-studerende på DTU partner i et projekt om overvågning af store skibsmotorer med MAN B&W som koordinator. Og netop erfaringerne med partnerrollen, sparring med den danske koordinator og en større fortrolighed med EU-begreber var et plus, da Niels med ledelsens fulde opbakning tog initiativ til EVOTION og sammensatte en stærk besætning.

Større indflydelse og synlighed
En af de helt store forskelle mellem partner- og koordinatorrollen er, i forskningsmanagerens optik, større indflydelse og synlighed: ”Som koordinator står jeg i dag på en helt anden platform. Jeg er i langt større grad med til at sætte rammen for forskningen og dreje projektet i retninger, som er relevant for Oticon. Det er derfor en helt anden type indflydelse, som jeg har i dag. Som partner kunne jeg ikke forme projektet. Det kan jeg som koordinator”.

Som koordinator er Niels Henrik Pontoppidan også bindeleddet mellem projektet og Europa-Kommissionens Project Officer: ”Det er mig, der taler med vores Project Officer i Bruxelles om projektet og de udfordringer, der opstår undervejs. Jeg har fokuseret på at skabe en fortrolig relation og en win-win situation med vores Project Officer, som også har en interesse i, at projektet bliver en succes”.

Eriksholm oplever en øget interesse fra udlandet, fordi EVOTION er et af de største projekter med fokus på indsamling af brugerdata fra høreapparatbrugere over længere tid og i flere lande. ”Jeg får mere taletid på internationale konferencer om høreforskning. Projektet giver en enorm eksponering af vores virksomhed,” siger Niels Henrik Pontoppidan.

En investering i fremtiden
Fra starten oplevede Niels Henrik Pontoppidan opbakning fra egen leder i forhold til at satse på koordinatorrollen, og den tillid har han i dag omsat til værdifuld viden og foreløbig ca. 38 millioner kroner fra Horizon 2020. ”Som koordinator har jeg i dag dybdegående viden om, hvordan man bedst skaber konsortier og leder store samarbejder, og det hjælper med at opbygge kapacitet i egen organisation. På den lange bane er Oticon interesseret i at bruge eksterne midler fra EU til at styrke vores egen forskningskapacitet. Den erfaring får du ikke på samme måde som partner, hvor du får færre opgaver og færre midler i projektet,” slutter Niels Henrik Pontoppidan.

EVOTION indsamler og analyserer data fra mange brugere af høreapparater med henblik på at skabe en platform, hvor beslutningstagere analyserer sundhedsdata og politikker for behandlinger. Læs mere: h2020evotion.eu